浅谈运营与供应链管理[1]—-开篇

室友最近在自己的博客上撰写一套经济、信息和社会问题的系列文章，深入浅出的介绍一些日常生活中的经济学现象，读来颇有收获。启发之下，决定也大胆的开辟一个运营与供应链管理方向的专栏，分享自己两年来学习Operations Management (OM)/Supply Chain Management(SCM)的一些收获体会；介绍若干基本的供应链管理概念和分支；谈谈全球供应链管理面临的挑战和一些有趣的发展方向。不打算也没有能力写的很学术、很精深，只是抱着普及知识的动机，希望朋友们更多的了解运营和供应链管理这个理工商结合的重要领域，开拓看问题的视野和角度，从而在各自的工作、生活和研究中有所受益。我会尽量少谈数学，多说concept, 多说insight。不求有人气，但求有裨益。

运营管理，简单说来就是如何高效的生产配送产品和服务，用最少的资源获取最大的收益和/或客户满意度。最早的运营管理实践可以追溯到工业革命时期 — 一个蒸汽作坊，要几台蒸汽机？几名工人？怎么轮班？每天生产多少？侧重的是单个工厂企业的生产和调度问题。而运营管理取得突飞猛进的发展则应当是伴随着运筹学和优化理论在二战中的兴起和广泛应用，以及其后计算机技术的普及。所谓运筹学，浅显的讲就是浙大同学们都上过的杨启帆老师的数学建模了… 它研究如何把实际生产生活问题精确明晰的用数学模型表达，并借助优化算法进行高效求解， 是现代管理科学，包括运营管理的理论基础之一。不得不提斯坦福早期几个德高望重的运筹学家：George Dantzig, 单纯形法的发明者，线性规划的奠基人物 （前两天在wzz办公室趴在Dantzig当年的书桌上自修，依稀还有强大的气场）；Hiller 和Lieberman，诸多运筹学经典教材包括《运筹学导论》的作者；Veinott, 斯坦福运筹现今唯一仅存的元老，人称“老头”，动态规划大师，重要概念supermodular/submodular的发明者之一（据说其学生Topkis抢注了这一发明，后推演出微观经济学中赫赫有名的Topkis Theorem， 在学界上演了一场旷日持久的官司）。 扯远了，回来。当今，运营管理则早已超脱了单个企业的范畴，从原材料采购，到运输，到生产流程，到配送，到零售，到退货服务，全部在其管辖之内；运营管理也早已超越了狭隘的实物生产，金融，邮政，通讯，交通，医疗，互联网，但凡有物流、人流、资金流、信息流的地方，就有运营管理的身影。

我目前的研究方向，供应链管理，可以说是运营管理最重要的一个分支。所谓供应链，是指在一个行业中围绕着核心企业而形成的包含初级供应商、次级供应商、生产商、配送商、批发商、零售商，直至终端客户的一整套网链结构；而供应链管理谋求有机的整合人流、物流、资金流、信息流，高效的开展采购、生产和营销，以最大化整条供应链或部分链上企业的效益。值得一提的是，供应链里谁是“核心企业”并没有固定的说辞，往往取决于行业的特点和不同供应链参与者的话语权(bargaining power)大小。比如我们来看两条民生用品的供应链：

1. 宝洁公司生产潘婷洗发水。这条简化的供应链包含了化合物供应商、塑料瓶供应商、宝洁公司、仓储商、第三方物流商、沃尔玛。由于宝洁的潘婷是个非常有名的品牌，客户的购买行为多是因为忠实于宝洁的品牌， 即便潘婷放在safeway或者家乐福卖，顾客依然会选购。所以我们可以说宝洁公司是这条供应链里的核心企业，在供应链的组织过程中享有更大的话语权。

2. 彭氏公司生产的晨晨洗发水。同样，这条供应链包括了化合物供应商、塑料瓶供应商、彭氏公司、仓储商、第三方物流商、沃尔玛。可惜彭氏公司是个野鸡公司，无人知晓，晨晨洗发水在当前毫无品牌价值可言，彭氏唯一可以指望的就是依托沃尔玛的强大号召力，捕捉一些潜在的猎奇的瞎了眼的客户。很显然，同样是一条洗发水的供应链，沃尔玛在这里就成了核心企业，享有较大的话语权。

在没有引入供应链管理和优化的年代，或者在运营管理观念相对落后的地区，一条链上的核心企业往往为了攫取更大的私己效益，仗着自己享有的垄断地位或者话语权，推行蛮横的上下游策略，完全不顾及其他供应链伙伴的生存状况。拿芯片巨头Intel来说，在上世纪末至本世纪初的互联网泡沫破灭之前，Intel的销售节节攀升，revenue如日中天，光是每年买买生产设备就动辄花销近百亿美元。彼时的Intel是当之无愧的垄断者，享有至高无上的话语权，稳坐着供应链核心企业的交椅。当时，上游的设备供应商（激光、切割、芯片印刷设备）无不以套牢Intel为自身生存的第一要务；而宠腻中的Intel则理所当然的提出了很多霸道的要求，比如要求供应商提前很久就把设备生产好，让Intel随叫随到，如果市场需求疲软，Intel可以肆意cancel已经place的订单。可想而知，如此一来，供应商承载了巨大的风险，随时可能蒙受损失，而Intel则安稳的攫取了供应链上大部分的收益。

今天，诸如此类蛮横的竞争模式已经在供应链管理盛行的欧美逐渐弱化乃至消失。人们意识到商业竞争已不再是一家企业和另一家企业的竞争，而是你的供应链和我的供应链的竞争，你的伙伴们和我的伙伴们的竞争。因此，要想赢，就不能只顾自己，不顾伙伴，否则伙伴要么死了，要么跑了，你就真的玩完了。这就是为什么当初参加欧莱雅工业大赛，比赛是主题是给欧莱雅的新产能设计一整条供应链，从盖工厂，到选供应商，到设计分销配送渠道；这就是为什么今天的Intel找到我们，希望我们能帮它设计一个更好的采购合同，既能确保自己的收益，又适当的跟供应商share risk；Intel甚至要开展培养供应商的计划：给供应商钱，帮助他们搞研发。可惜的是，这些看似理所应当的举动，在中国还鲜有施行，尤其是很多中小民企，完全没有供应链竞争的意识，往往是采用目光短浅的企业发展策略，竭泽而渔，最终两败俱伤。

所以我相信，谈一谈供应链管理，让更多的人建立起这么一种mindset，是很有意义的一件事。即便读phd的我发不出高深的paper, 做不了杰出的大项目，这也会算是一种小小的小小的贡献了：）当然，我也才算入行两年，目光学问都很浅薄，欢迎朋友们多多指正！下面是我初步考虑会谈及的一些问题，我会努力follow这个agenda, 一点一点去写，争取两周左右post一篇。如果大家有特别想了解的话题也欢迎留言告诉我，只要我有一点想法，或是可以找到有想法的人，都会及时的跟各位分享。欢迎转载，但要注明出处哦，呵呵。好了，大家监督我吧！

1. 需求，库存和牛鞭效应 (demand, inventory, and bullwhip effect)

2. 沃尔玛, UPS 和物流管理 (Walmart, UPS and logistics)

3. Intel和产能扩张 （Intel and capacity expansion）

4. 全球供应链，离岸生产和中国的新挑战 (global supply chain, offshoring, and China’s new challenge)

5. 动态定价与效益最大化 (dynamic pricing and revenue management)

6. Web2.0和需求预测 (Web 2.0 and demand forecasting)

7. 供应链，合同和博弈论 (supply chain contract, game theory)

8. 供应链，行为学和心理学 (behavioral operations management)

9. 供应链与灾难拯救（humanitarian supply chain）

10. 供应链与可持续发展（sustainable/green supply chain）

11. 供应链与法律 (supply chain and regulation)

12. 供应链与金融 (supply chain and finance)

 

[彭晨 2009-7-17于斯坦福大学管理科学与工程系]