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浅谈运营与供应链管理[3]—-沃尔玛, UPS 和物流管理

[巧的是,刚刚写完这篇,就发现新浪首页放了郎咸平谈沃尔玛的文章 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4120db8b0100elqs.html?tj=1,大体说了类似的事情。不过郎文更侧重沃尔玛在中国的扩张,而我则更详细的阐述了其物流战略。互为补充吧!明早带爸妈去拉斯维加斯,到要看看这个罪恶之城是什么嘴脸。%5D 2008年的全球500强榜单,沃尔玛以3780亿美元的营业收入雄踞榜首;今年,金融危机的影响加之能源产业的火热,沃尔玛被壳牌和埃克森美孚超越,以4056亿美元的收入屈居第三。然而,综观近10年的财富榜单,沃尔玛无疑是表现最为稳健的企业之一。沃尔玛赢在哪里?何以每周有1.76亿人次光顾沃尔玛卖场,甚至对购物不甚感冒的我也成为沃尔玛的忠实拥戴者?相信在美国生活过的朋友都会说它赢在物美价廉。的确,沃尔玛的口号是天天低价,同样的商品放在沃尔玛就是比在Sears, K-Mart或者Target更加便宜。沃尔玛为什么敢在美国看似不要利润的飚低价?当然是因为其成本比竞争者低。如果再问它压缩成本的秘诀是什么?有人可能会说是沃尔玛克扣雇员的医保费用,有人会说沃尔玛专挑便宜的供应商,且不论这些是真是假,其最关键的制胜法宝确是非常牛逼的物流配送体系。 物流—物资的流动,怎样把合适的产品以合适的数量和价格在合适的时间和地点提供给客户。有人会觉得在IT和金融大行其道的当下,物流听起来多少有些out。其实不然。今天,物流的范畴已远远超越了京杭大运河和东西大铁路,不再是简单的物资运输;而是包括了设施选址、全球调度、产品运输、包装、仓储、装卸、配送、上下游无缝链接等诸多功能模块,以信息传递为核心的系统工程。物流体系的优劣越来越决定着企业在锱铢必较的市场竞争中的成败。在中国,物流管理成本平均占企业总成本的14%,如果一个中等规模的企业有10亿人民币的年营业额,10%的利润率,那么每年花在物流上的费用就是1.26亿元,相当可观的一笔开支。而在美国,物流成本平均只占企业成本的3.8%,这一数字在沃尔玛更是达到了让人瞠目的2%,沃尔玛不赢,谁赢。 我们先不论物流管理里面所牵涉到的数学模型 —设施选址/facility location, 路径优化/shortest path/ traveling salesman, 仓储管理/warehouse management, 等等 — 且看看沃尔玛是怎样实战演练的。沃尔玛在全美的物流配送系统有两层:60余个巨型配送中心以320公里的平均半径服务着全美近5000家卖场。6000多辆沃尔玛专有的集装箱卡车一刻不停的奔波在全美各条高速公路上,在供应商、配送中心和卖场之间运送货物。《世界是平的》一书中对沃尔玛的配送中心有如下的描述: “在中心的一端,很多白色的拖车正将从不同供货商那里获得的装有商品的盒子卸下,大大小小的盒子被放上传送带,然后这些小的传送带就像小溪注入大江一样将商品转到更大的传送带上。每周7 天,每天24小时如此。不过这只是整个供应过程的一半。随着“大江”的不断前行,电子眼会阅读每个盒子上的条码,根据内容的不同将它们在到达配送中心另一端时再进行一次分流。这些盒子会在电动手臂的引导下离开“大江”到达特定的“小溪”,在那里,另一条传送带会将它们直接送到各个沃尔玛商店派来的卡车上,卡车再将这些盒子送到美国某个沃尔玛商店的货架上。” 这是沃尔玛所遵循的交叉配送(cross docking)模式 — 配送中心仅仅是接力和分流的中转站,携带(a,b,c)和(d,e,f)的两辆卡车在中心卸货,然后(a,e,f)和(b,c,d)被另外的两辆卡车分别拉走,送往商铺。大多数货品在中心不做停留,从而使中心的库存管理费用降至最低,整个系统的运行效率得到极大提高。 当然,沃尔玛之所以能够如此精确高效的组织物流配送,得益于其先进的电子信息系统。早在上世纪80年代末,沃尔玛就斥巨资购买了专门的通讯卫星,为其物流信息系统搭建平台。今天,沃尔玛在全美的每辆卡车都装有GPS跟踪仪,所有商品都由条码管理,大件的货品和托盘更是配备了时下最先进的射频识别标签(RFID),所有的配送中心、商铺和数以万计的供应商都在同一个软件平台下实时互动。于是,在任一时刻,配送中心都可以清楚的知道有哪些送/接货卡车正在靠近,位置在哪里,车里装了什么,预计何时到达,从而高效的调配搬运人员、协调卸/装货月台的空间。当一件商品在某个沃尔玛卖场被售出,这一纪录会立即反映在数据库中。不但卖场的管理人员,还有配送中心和远在海外的供应商都会监控这一信息 — 一旦此商品库存量下跌至某个值,配送中心便会提醒卖场订货,供应商也会同时开始发货。没有滞后,没有曲解,将成本降到最低。苹果总裁Steve Jobs曾经开玩笑的说,如果世界上只剩下两家IT公司,那将是戴尔和沃尔玛 —以此揶揄沃尔玛在IT系统上的巨大投资。而正是这些投资让沃尔玛如虎添翼、所向披靡。以上这些有没有颠覆你对传统零售业毫无技术含量的刻板印象呢?呵呵。 如果说沃尔玛是自我管理物流系统的典范,UPS则是第三方物流的巨擎。毕竟能像沃尔玛这样财大气粗、组织起一整套自己的物流配送系统的企业少之又少;很多公司更愿意采用UPS, DHL, FedEx等第三方物流服务商进行原材料和产品的配送。而UPS则在短短数十年间由曾经的信差公司摇身一变成了著名的全球物流业巨头,客户遍及世界各地,其中包括了耐克、惠普、东芝、ebay等许多著名的大企业。比如丁大牛到耐克公司的网站订购一双拉丁舞鞋(有么),这个订单实际上是由UPS 处理的:UPS的雇员从UPS在肯塔基州的仓库提货、检验、打包并最后把鞋派送到丁大牛手中,于是耐克、UPS和丁大牛都很开心,这就是三赢。UPS物流管理系统的庞杂和先进程度比之沃尔玛有过之而无不及,光是货运飞机就有270架。而野心勃勃的UPS并不满足仅仅做物流:当下,他们已经承包了东芝笔记本在美国的售后维修业务。所有被客户报修返回的东芝本本都被UPS直接送到自己在机场边的技术中心进行维修,完工后第一时间送还给客户,大大缩减了维修周期,又是三赢。UPS还充当起跨国交易的支付中介。比如纽约的时装公司从新加坡某布料公司订了一批布,由UPS负责配送。在以往货到付款,布料公司要拿到钱往往得等个十天半月;现在,UPS从布料商取货时即付其七成货款,到纽约送货时再从时装公司讨得全部货款,隔个十天半月再把剩下的三成货款交给布料商。如此一来,布料商早拿钱很开心,时装商有安全可靠的供应很开心,UPS则俨然成了一个跨国融资机构,易很开心。还是三赢。这么说起来,第三方物流确实挺有搞头。 一些想法: 1〉目前国内的基础设施尚无法支持沃尔玛模式的高效运转 — 无论是航空网络还是高速公路网络都没有达到美国的水平;许多中小型供应商还没有健全的IT系统,无法参与大型信息平台的构建;企业购买或租用商业卫星应该也面临着诸多经费和政策的限制。也正因如此,当下沃尔玛在中国并没有体现出像在美国本土的巨大优势。然而随着沃尔玛在中国的分店越开越多,其网络布局将逐渐显现,加上国内基建和IT技术的迅速发展,沃尔玛一旦找到在美国的感觉,必然一发不可收拾。所以国内的零售业必须加紧学习借鉴沃尔玛先进的物流管理技术,然后利用自己了解中国国情的优势,争取到发展的先机,否则,必将像美国的Sears和K-Mart那样沦为阶下囚。 2〉国内的中小企业可以更多的考虑采用第三方物流服务,而将主要精力集中在自己的核心业务上。而国内的第三方物流商则可以学习UPS, 在物流服务之外提供更多的增值业务,比如售后、维修、交易支付中介等等。 3〉物流人才是21世纪中国急缺的高级人才之一。而目前最为抢手的物流人才,应当是掌握现代经济贸易规则、运输与仓储优化技能,且具有扎实英语能力的国际经营型人才。所以再听到有人谈物流,就不应该觉得Out了,这实际上是个正在中国逐渐In起来的领域。   … Continue reading

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浅谈运营与供应链管理[2]—–需求,库存和牛鞭效应

[爸妈来了,过的很好,导师和实习的老板都vacation去了,但残忍的布置了一堆活,日子依旧奔忙] 要什么,要多少,啥时候要,这就是需求。需求沿着供应链从下游向上游传播,是推动整条链运作的原始动力;如果把供应链上的所有企业看作一个整体,终端消费者的需求则是整个系统赖以赢利的唯一源泉。正因如此,近年来Demand Driven Supply Network(DDSN)的概念流传甚广,甚至有人提议应该把Supply Chain的叫法直接改作Demand Chain,以突显需求的重要地位。 我们先不看供应链的整合优化,假设每一个供应链参与者都是独立的企业,追求自身效益的最大化,那么为了满足消费者对潘婷洗发水的需求,沃尔玛要向批发商订货;批发商为了满足沃尔玛的需求,要向宝洁公司订货;宝洁公司面对着批发商的需求,则从更上游的化合物供应商和塑料瓶供应商订购生产原料。 在一个完美的世界,订货可以在1秒钟内送达,所以每个企业看到需求才发送订单,不存在任何风险。然而在现实世界,任何订单都不可能在零时间内送达,相反的,绝大多数的商品都有较长的生产和运输提前期 (lead-time) ,比如宝洁公司生产洗发水平均要1天,洗发水从宝洁运到沃尔玛平均要1周。那么显然,为了能及时满足来自下游的需求、不发生缺货(shortage),各级供应链参与者都要持有适当的库存(inventory/stock),以作缓冲之用。正如每次我们去沃尔玛买潘婷,总能在货架上看到若干瓶相同的洗发水。在另一个完美的世界,持有库存不消耗任何成本,企业可以用来库存的空间也没有任何限制,产品也没有过期的风险 —那么在需求为正的前提下企业所要做的就是持有尽量多的库存,将缺货可能造成的损失减少至 零。然而,在现实世界,几乎很难找到不花钱的库存:仓储的租金,电费,管理人员的工资,取货机械的能耗等,这些都随着库存量的上升而增大。因此,每件存货都对应了一定的持有成本( holding cost),沃尔玛不可能在一个货架上摆满同一品牌的潘婷洗发水,等消费者慢慢来买。 因此,存的少缺货的损失就大,存的多持有的成本就高,到底订多少货、维持多少库存可以确保最高的平均收益?这就是作为供应链管理最基本内容之一的库存管理 (inventory control)所要回答的问题。 如果企业面临的需求是确定的(deterministic),那么问题很简单:在满足所有需求的前提下最小化订货的固定成本和存货的持有成本,这就是库存管理中最最基本的“经济订购批量存储模型”(EOQ模型)。比如我们假设丁大牛爱吃哈根达斯,无论刮风下雨,每天必须吃一筒;丁大牛开车去Safeway采购一次的油费是1.6美元,每桶哈根达斯在我们家冰箱存放的电费(holding cost)是每天20美分,丁大牛每次都把冰箱里的哈根达斯吃空才去采购,那么请问丁大牛应该几天去采购一次,每次买几桶哈根达斯最划算呢?这就是一个EOQ模型。有兴趣的朋友可以自己算算看,答案下次揭晓,猜对有奖:P。在假设需求波动较小的情况下,把丁大牛换成宝钢,把哈根达斯换成铁矿石,把Safeway换成力拓,把丁大牛的二手Honda 换成远洋巨轮,把冰箱换成宝钢数千米长的原料厂,我们就在讨论一个真正和钱有关的问题了。 如果需求是随机的 (stochastic)—多数情况下如此,则企业必须在缺货和持有成本之间做一个tradeoff, 找到使期望效益最大或者期望成本最低的库存量,这就是随机库存管理中有名的卖报商问题(Newsvendor Problem,得名于卖报童每天早晨都要决定批发多少当天的报纸去卖)。该模型从20世纪60年代被首次提出以来,始终是库存管理研究中最核心、最经典的命题,是其后各种复杂模型的基础。当然,现实生活中企业的库存决策往往还要受到一些因素的制约,比如存储的上限,预算的上限,不同货物之间的配比约束,为了确保不发生大规模缺货的安全库存约束,等等,这些都可以通过对标准模型的修正加以考量。另外,库存决策往往是多期决策――比如沃尔玛每周都要根据新的需求预测向宝洁订一次货,这周没卖完的潘婷会成为下周的初始库存,这周没满足的需求也可能被推迟到下周满足;那么这种离散时间下的多期库存决策问题就要通过动态规划进行建模,但其精髓仍然只是Newsvendor Problem。 那么,是不是一条供应链中的各级企业都各自为阵的做好自己的库存管理就万事大吉了呢?并非如此。1995年,宝洁公司管理层在分析帮宝适纸尿裤的订单分布规律时发现,在一个区域一定时期内,家庭对婴儿纸尿裤的需求较为稳定,零售商的尿裤销售波动不大,然而零售商向批发商的订货量却有明显的波动,批发商下达给宝洁工厂的订单波动更大,宝洁向更上游原料供应商的订货则有更加剧烈的起伏。这个现象宛如挥动一根长长的赶牛鞭――手部只轻轻一抖,鞭梢已花枝乱颤,牛鞭效应(Bullwhip Effect)因此得名(考虑到“牛鞭”还有更生猛的含义,很多人也称之为“长鞭”效应:P)。扼要的说,牛鞭效应是指需求信息在从供应链的下游向上游传递的过程中产生的波动逐级放大现象。为了应对需求的高波动,各级企业所持有的“最优”库存量往往高于真正需要的库存水平,造成供应链库存成本的大幅升高。这种“病态”的需求信息加重了供应商的供应和库存风险,扰乱了生产商的生产计划安排和营销管理秩序,导致生产、供应和营销的混乱。 为什么会产生这种现象?说到这,不能不提斯坦福商学院的Hau Lee。Hau 十多年前在我们系任教期间与同事写出了管理科学领域至今最有影响力的论文之一“Information Distortion in a Supply Chain: The Bullwhip Effect”(引用次数已近2000),首次系统严密的用数学模型阐述了牛鞭效应的成因:需求预测修正--为了确保供应,企业在向上游订货时都有对下游需求量进行放大处理的倾向;批量订购――为了降低运输成本,企业倾向于按照未来多期的总需求合并订购;价格波动――来自供应商的促销等价格优惠会导致企业的提前购买行为;短缺博弈――在知道上游出现供不应求的情况下企业会故意夸大订购量以期从供应商处分得较大的配送份额。文章也对症下药,从供应链整合的角度提出了若干克服牛鞭效应的办法。其中最重要的便是供应链各级企业之间建立诚信机制,搭建网络平台,共享需求预测和库存信息。另外,通过第三方物流缩短订货提前期,从而减少需求预测误差和批量订购行为也是重要的手段。  Hau的这一成果堪称学术研究的典范之作:既引领了将近十年的供应链学术风尚,又被全球各大知名企业纷纷学习效法、创造了不可想象的商业价值,还被诸多教学书籍采编、惠及后人。Hau身名鼎沸之际,全美各大商学院纷纷前来挖人;尤其是哈佛商学院的躬亲让斯坦福意识到事态之严重,为了确保不流失人才,学校火速将他调职到商学院,担当那边运营、信息和技术组的领军人物。Hau随后又陆续发表了多篇影响重大的论文,奠定了Supply … Continue reading

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