LiLi

最近听了李彦宏和李开复的两场报告。且不论二李私交如何,在生意场上应当一度曾是夙敌了。两人都很儒雅,学者味十足,谈吐间流露出受过西方高等教育的痕迹,风格与马云大师迥异。两人相较,李彦宏更加矜持内敛,李开复更加高调奔放,不知是性格使然还是后者英语更加流畅的缘故。

李彦宏是作为学校的一门entrepreneurship seminar的talker之一受邀而来,赚足了面子。不但报告会现场座无虚席,且号称受到工学院院长和计算机系系主任的招待,更有google的高层潜伏在观众席刺探敌情。演讲却着实一般,多半时间在介绍百度的成长和现状,以及百度将如何一统江山。唯一的highlight是对框计算(box computing)的展望— 在不久的将来,用户打开电脑将直接面对一个输入框,用户以自然语言在框中输入需求指令,“框”经过一系列的语义/行为分析和智能人机交互计算调用与该指令相关的应用程序,处理用户的需求。最简单的例子现在早已实现,比如在google或baidu中输入3+3,程序会自动调用“计算器”模块,输出结果6; 输入1 inch, 会自动返回=2.54cm,等等。那么未来的网络生活将会很cool, 诸如你可以直接问计算机“离我2公里之内的最受欢迎的中餐馆在哪里”,或者你可以对计算机说“把过去10天内所有我老板发给我的邮件打印出来”。记得很小的时候看电影,蝙蝠侠开的蝙蝠车就有类似的神奇功能。

李开复当然是为了宣传他的创新工厂。我觉得这的确是一件伟大的事情,中国有太多满怀创业激情的年轻人们,希望在国内尚未出现类似硅谷的健全创业生态之前,李博士的创新工厂能帮助大家离梦想更近一些。李博士深情的说:斯坦福的同学们,现在回国还不迟,再过两年的话你们就真的赶不上趟了!李博士的话并不都是威逼利诱。

祖国60岁了,爸妈50岁了,我的衣食父母你们都快乐!

 

me&robin  S.F. 136 - Copy

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浅谈运营与供应链管理[4] —- 价格歧视与收益管理

[开学了,暑假生活告以段落。实习顺利结束,Intel的项目取得阶段性的小成果,爸妈来了又去。这两天炒得比较热火的是海龟博士在浙大自杀的新闻,深感生活之艰辛,我们都需要更强大的心灵。母校依旧驰骋在舆论的风口浪尖,一年多来未曾间断。开心的是最近接待了很多母校的学弟学妹,有些是参观访问,有些是新生入学,但大家都是那么的朝气蓬勃!让我想到当初的自己,哈哈。今天要谈的话题并不精通,所以找了朋友一起来写,谢过先!衔接难免生涩,还望见谅了^_^]

利润等于收益减去成本;提高利润的两个途径,一是“开源”,二是“节流”。经典的运营管理,无论是库存控制还是物流优化,都把降低运营成本作为根本出发点,这一思路适用于可变成本较高的企业,比如绝大多数的实物生产型企业。而对于固定成本高,可变成本相对很小的行业,则并不一定见效。例如经营一家宾馆,建设费用、地租、房间的设施投资和员工的固定工资占据了成本的大部头,可待压缩的空间很小;宾馆饭堂的物资流动等开销的确有优化的空间,但相对庞大的固定成本而言则影响甚微。因此,宾馆酒店要想在竞争中获胜,就必须走“开源”路线,通过增加收益来提高利润。又如,服装零售商在季末清仓销售的过程中,运营成本已相对固定,商家则需要根据市场需求、自身库存量和竞争对手的策略等因素及时调整销售价格,以期销售收入的最大化。再如,在以广告收入为主要赢利来源的互联网公司,如Facebook,传统的库存和物流成本已不复存在,企业需要决定的是在什么时间什么版面针对什么用户刊登什么广告,以及向广告商征收多少费用。

上述例子均涉及到复杂的企业营销策略。如何获取市场信息以及如何利用所获取的信息制定相应的销售策略事关企业的利润乃至生存大计。为了解决此类决策问题,并研究这些行业中的经济现象,收益管理 (Revenue/Yield Management) 应运而生。简要的说,收益管理研究的是在什么时间以何种价格把什么产品(服务)销售(提供)给什么顾客,从而尽可能多的增加企业效益。收益管理建立在实时需求预测和消费者行为分析的基础之上,其核心方法论是所谓的价格歧视 (price discrimination),即根据客户不同的需求特征和价格弹性向不同客户群执行不同的价格标准。这种多重标准的重要作用在于,通过价格藩篱将那些愿意并且能够消费得起的客户和为了低价而愿意改变自己消费方式的客户区分开,从而最大限度地开发市场潜在需求,提高收益。换句话说,收益管理研究的是由市场需求引导企业销售决策的问题,它的目标是使企业的收入最大化。然而传统的运营管理则是从供应的角度研究如何减少运作成本。这是二者最大的区别。但是,收益管理和传统的运营管理在研究方法上有诸多相似之处,因此一直以来被看作运营管理领域的一个分支。

企业具体的收益管理策略大体分为两种:基于配额和基于动态定价。前者试图将同质的产品在不同消费倾向的顾客间进行最优分配;后者试图通过不断调整产品价格而实时影响顾客需求量。

基于配额的收益管理最早起源于美国航空业。从1978年美国法律 (Airline Deregulation Act) 放松了对机票价格的管制之后,航空公司开始了真正意义上的市场竞争。最初,一些小的航空公司由于运营成本较低,试图通过低价策略抢占大型航空公司的市场份额。一个典型的例子是成立于1981年 PeopleExpress 航空公司。PeopleExpress 的票价比大型航空公司低50%-70%。靠提供价廉的机票,截至1984年,PeopleExpress 获取了约10亿美元的收入;American Airline等大型航空公司则步履维艰。在企业处于困境之际,American Airline分管市场的副总裁Robert Crandall发现他们的旅客可以分为两大类:商务旅客和一般旅客。一般旅客愿意购买价格较低的机票,而商务旅客则愿意支付价格较高的机票。通过抓住这一特点,Robert Crandall制定了一个定额配售的营销策略,即把机票的价格设为高低两种,并对每种价格的机票制定销售数量的上限。Robert Crandall的目的是通过让商务旅客购买高价机票获取更多的利润。而为了防止商务旅客购买低价机票,American Airline根据其商务日程紧、行程变数大的特点制定了若干限制,例如,低价机票需要提前30天购买,或者仅在深夜航班提供,等等。当然,高低价格分别制定为多少、同一航班中的座位按照怎样的比例在两类乘客中分配,这些都需要通过更加精确的模型和算法进行求解。在1985-1988年期间,American Airline通过使用科学的收益管理策略额外赚取了14亿美元的收入,并因此获得了美国运筹管理协会(INFORMS)授予企业的最高荣誉Edelman Prize。与此同时,PeopleExpress 在1984-1986年间由盈利变为亏损1亿6000万美元,并于随后宣布破产,被大陆航空公司收购。时至今日,收益管理已成为各大航空公司内最为重要的业务内容之一,而成为被“歧视”对象的我们则不得不一次又一次为了购买低价机票而提前数月敲定旅行日程。如果将座位换成客房,类似的营销策略则可直接移植到酒店管理中。

基于动态定价的收益管理也被称为定价管理(pricing management),在时装零售业应用广泛。以季末的清仓销售为例,任意时刻的客户需求率D是价格P和剩余库存量I的函数,而商家的收益则是需求率和价格的乘积对于时间的积分。因此商家可以通过连续调整售价P而实时影响客户需求率D,从而最大化自己的营业收入。事实上,调查显示采用收益管理的时装零售商平均可以增加10%左右的营业收入。而在实际操作中也有一些额外的因素需要考虑,比如价格的调整不可能是连续的,而会是离散的阶梯函数;比如随着前期需求的实现,商家会更新其对未来需求的预期,这些都会牵涉到更为复杂的数学模型和计算方法。

自从收益管理在航空、酒店和零售业取得成功之后,其他具有相似特点的产业也相继应用并取得了可观的效果,例如汽车租赁业,旅游业,能源业,保险业等等。这些看似相隔较远的产业之所以都能运用收益管理是因为他们具有以下共同特点:一,存货具有时效性:企业销售的是一过保质期或某一时间限制就没有任何价值的产品或服务。比如空置的飞机座位或假期宾馆客房在航班起飞或假期过后没有任何剩余价值。二,客户具有多样性,例如商务会议和休闲度假的旅客在租用酒店客房时具有不同的标准。三,市场需求具有不确定性。市场的不确定性越大,通过直觉的方法给出好的销售策略就越难,这就需要用科学的方法去研究复杂的销售问题。四,产品数量具有不可变性,例如航班的座位数、宾馆的客房数、租赁公司的车辆数,清仓之前的服装存量等,均无法在短期内变动。运用收益管理涉及以下几个步骤:市场估计、实时预测,优化销售策略和管理产品存量;因此,收益管理需要市场、库存、优化等方面的人才共同参与。

在学界,收益管理是近年来受到追捧的新兴领域之一。哥伦比亚大学商学院的Garrett van Ryzin,工业工程系的Guillermo Gallego都颇具名声;宾大沃顿商学院的Gérard P. Cachon时任管理科学杂志主编,以擅长捕捉热门方向著称,他和他曾经的学生—现任斯坦福商学院助理教授的Robert Swinney 近年来在消费者行为分析和定价管理方面也颇有建树。

简单的小结:

1〉运营管理并不总是致力于降低成本。在成本无法压缩的情况下企业不妨看看自身的经营是否具备收益管理的行业特点。节流或开源,至少有一款适合你。

2〉收益管理是operation, marketing 和sales相互结合的领域,成功的施行尚依赖于企业各个部门间的协同合作。

 

参考资料:

1> http://en.wikipedia.org/wiki/Yield_management

2> Talluri, K.T., G.J. van Ryzin, I.Z. Karaesmen, G.J. Vulcano. 2008. REVENUE MANAGEMENT: MODELS AND METHODS. Proceedings of the 2008 Winter Simulation Conference.

 

[陈祎伟 彭晨 2009-09-22于 MIT斯隆商学院&斯坦福大学管理科学与工程系]

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浅谈运营与供应链管理[3]—-沃尔玛, UPS 和物流管理

[巧的是,刚刚写完这篇,就发现新浪首页放了郎咸平谈沃尔玛的文章 http://blog.sina.com.cn/s/blog_4120db8b0100elqs.html?tj=1,大体说了类似的事情。不过郎文更侧重沃尔玛在中国的扩张,而我则更详细的阐述了其物流战略。互为补充吧!明早带爸妈去拉斯维加斯,到要看看这个罪恶之城是什么嘴脸。]

2008年的全球500强榜单,沃尔玛以3780亿美元的营业收入雄踞榜首;今年,金融危机的影响加之能源产业的火热,沃尔玛被壳牌和埃克森美孚超越,以4056亿美元的收入屈居第三。然而,综观近10年的财富榜单,沃尔玛无疑是表现最为稳健的企业之一。沃尔玛赢在哪里?何以每周有1.76亿人次光顾沃尔玛卖场,甚至对购物不甚感冒的我也成为沃尔玛的忠实拥戴者?相信在美国生活过的朋友都会说它赢在物美价廉。的确,沃尔玛的口号是天天低价,同样的商品放在沃尔玛就是比在Sears, K-Mart或者Target更加便宜。沃尔玛为什么敢在美国看似不要利润的飚低价?当然是因为其成本比竞争者低。如果再问它压缩成本的秘诀是什么?有人可能会说是沃尔玛克扣雇员的医保费用,有人会说沃尔玛专挑便宜的供应商,且不论这些是真是假,其最关键的制胜法宝确是非常牛逼的物流配送体系。

物流—物资的流动,怎样把合适的产品以合适的数量和价格在合适的时间和地点提供给客户。有人会觉得在IT和金融大行其道的当下,物流听起来多少有些out。其实不然。今天,物流的范畴已远远超越了京杭大运河和东西大铁路,不再是简单的物资运输;而是包括了设施选址、全球调度、产品运输、包装、仓储、装卸、配送、上下游无缝链接等诸多功能模块,以信息传递为核心的系统工程。物流体系的优劣越来越决定着企业在锱铢必较的市场竞争中的成败。在中国,物流管理成本平均占企业总成本的14%,如果一个中等规模的企业有10亿人民币的年营业额,10%的利润率,那么每年花在物流上的费用就是1.26亿元,相当可观的一笔开支。而在美国,物流成本平均只占企业成本的3.8%,这一数字在沃尔玛更是达到了让人瞠目的2%,沃尔玛不赢,谁赢。

我们先不论物流管理里面所牵涉到的数学模型 —设施选址/facility location, 路径优化/shortest path/ traveling salesman, 仓储管理/warehouse management, 等等 — 且看看沃尔玛是怎样实战演练的。沃尔玛在全美的物流配送系统有两层:60余个巨型配送中心以320公里的平均半径服务着全美近5000家卖场。6000多辆沃尔玛专有的集装箱卡车一刻不停的奔波在全美各条高速公路上,在供应商、配送中心和卖场之间运送货物。《世界是平的》一书中对沃尔玛的配送中心有如下的描述:

“在中心的一端,很多白色的拖车正将从不同供货商那里获得的装有商品的盒子卸下,大大小小的盒子被放上传送带,然后这些小的传送带就像小溪注入大江一样将商品转到更大的传送带上。每周7 天,每天24小时如此。不过这只是整个供应过程的一半。随着“大江”的不断前行,电子眼会阅读每个盒子上的条码,根据内容的不同将它们在到达配送中心另一端时再进行一次分流。这些盒子会在电动手臂的引导下离开“大江”到达特定的“小溪”,在那里,另一条传送带会将它们直接送到各个沃尔玛商店派来的卡车上,卡车再将这些盒子送到美国某个沃尔玛商店的货架上。”

这是沃尔玛所遵循的交叉配送(cross docking)模式 — 配送中心仅仅是接力和分流的中转站,携带(a,b,c)和(d,e,f)的两辆卡车在中心卸货,然后(a,e,f)和(b,c,d)被另外的两辆卡车分别拉走,送往商铺。大多数货品在中心不做停留,从而使中心的库存管理费用降至最低,整个系统的运行效率得到极大提高。

当然,沃尔玛之所以能够如此精确高效的组织物流配送,得益于其先进的电子信息系统。早在上世纪80年代末,沃尔玛就斥巨资购买了专门的通讯卫星,为其物流信息系统搭建平台。今天,沃尔玛在全美的每辆卡车都装有GPS跟踪仪,所有商品都由条码管理,大件的货品和托盘更是配备了时下最先进的射频识别标签(RFID),所有的配送中心、商铺和数以万计的供应商都在同一个软件平台下实时互动。于是,在任一时刻,配送中心都可以清楚的知道有哪些送/接货卡车正在靠近,位置在哪里,车里装了什么,预计何时到达,从而高效的调配搬运人员、协调卸/装货月台的空间。当一件商品在某个沃尔玛卖场被售出,这一纪录会立即反映在数据库中。不但卖场的管理人员,还有配送中心和远在海外的供应商都会监控这一信息 — 一旦此商品库存量下跌至某个值,配送中心便会提醒卖场订货,供应商也会同时开始发货。没有滞后,没有曲解,将成本降到最低。苹果总裁Steve Jobs曾经开玩笑的说,如果世界上只剩下两家IT公司,那将是戴尔和沃尔玛 —以此揶揄沃尔玛在IT系统上的巨大投资。而正是这些投资让沃尔玛如虎添翼、所向披靡。以上这些有没有颠覆你对传统零售业毫无技术含量的刻板印象呢?呵呵。

如果说沃尔玛是自我管理物流系统的典范,UPS则是第三方物流的巨擎。毕竟能像沃尔玛这样财大气粗、组织起一整套自己的物流配送系统的企业少之又少;很多公司更愿意采用UPS, DHL, FedEx等第三方物流服务商进行原材料和产品的配送。而UPS则在短短数十年间由曾经的信差公司摇身一变成了著名的全球物流业巨头,客户遍及世界各地,其中包括了耐克、惠普、东芝、ebay等许多著名的大企业。比如丁大牛到耐克公司的网站订购一双拉丁舞鞋(有么),这个订单实际上是由UPS 处理的:UPS的雇员从UPS在肯塔基州的仓库提货、检验、打包并最后把鞋派送到丁大牛手中,于是耐克、UPS和丁大牛都很开心,这就是三赢。UPS物流管理系统的庞杂和先进程度比之沃尔玛有过之而无不及,光是货运飞机就有270架。而野心勃勃的UPS并不满足仅仅做物流:当下,他们已经承包了东芝笔记本在美国的售后维修业务。所有被客户报修返回的东芝本本都被UPS直接送到自己在机场边的技术中心进行维修,完工后第一时间送还给客户,大大缩减了维修周期,又是三赢。UPS还充当起跨国交易的支付中介。比如纽约的时装公司从新加坡某布料公司订了一批布,由UPS负责配送。在以往货到付款,布料公司要拿到钱往往得等个十天半月;现在,UPS从布料商取货时即付其七成货款,到纽约送货时再从时装公司讨得全部货款,隔个十天半月再把剩下的三成货款交给布料商。如此一来,布料商早拿钱很开心,时装商有安全可靠的供应很开心,UPS则俨然成了一个跨国融资机构,易很开心。还是三赢。这么说起来,第三方物流确实挺有搞头。

一些想法:

1〉目前国内的基础设施尚无法支持沃尔玛模式的高效运转 — 无论是航空网络还是高速公路网络都没有达到美国的水平;许多中小型供应商还没有健全的IT系统,无法参与大型信息平台的构建;企业购买或租用商业卫星应该也面临着诸多经费和政策的限制。也正因如此,当下沃尔玛在中国并没有体现出像在美国本土的巨大优势。然而随着沃尔玛在中国的分店越开越多,其网络布局将逐渐显现,加上国内基建和IT技术的迅速发展,沃尔玛一旦找到在美国的感觉,必然一发不可收拾。所以国内的零售业必须加紧学习借鉴沃尔玛先进的物流管理技术,然后利用自己了解中国国情的优势,争取到发展的先机,否则,必将像美国的Sears和K-Mart那样沦为阶下囚。

2〉国内的中小企业可以更多的考虑采用第三方物流服务,而将主要精力集中在自己的核心业务上。而国内的第三方物流商则可以学习UPS, 在物流服务之外提供更多的增值业务,比如售后、维修、交易支付中介等等。

3〉物流人才是21世纪中国急缺的高级人才之一。而目前最为抢手的物流人才,应当是掌握现代经济贸易规则、运输与仓储优化技能,且具有扎实英语能力的国际经营型人才。所以再听到有人谈物流,就不应该觉得Out了,这实际上是个正在中国逐渐In起来的领域。

 

参考资料:

1> Thomas L. Friedman. The World Is Flat.

2> http://baike.baidu.com/view/9389.htm

3> http://zhidao.baidu.com/question/46996007.html?si=1

 

[彭晨 2009-8-15 于斯坦福大学管理科学与工程系]

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浅谈运营与供应链管理[2]—–需求,库存和牛鞭效应

[爸妈来了,过的很好,导师和实习的老板都vacation去了,但残忍的布置了一堆活,日子依旧奔忙]

要什么,要多少,啥时候要,这就是需求。需求沿着供应链从下游向上游传播,是推动整条链运作的原始动力;如果把供应链上的所有企业看作一个整体,终端消费者的需求则是整个系统赖以赢利的唯一源泉。正因如此,近年来Demand Driven Supply Network(DDSN)的概念流传甚广,甚至有人提议应该把Supply Chain的叫法直接改作Demand Chain,以突显需求的重要地位。

我们先不看供应链的整合优化,假设每一个供应链参与者都是独立的企业,追求自身效益的最大化,那么为了满足消费者对潘婷洗发水的需求,沃尔玛要向批发商订货;批发商为了满足沃尔玛的需求,要向宝洁公司订货;宝洁公司面对着批发商的需求,则从更上游的化合物供应商和塑料瓶供应商订购生产原料。

在一个完美的世界,订货可以在1秒钟内送达,所以每个企业看到需求才发送订单,不存在任何风险。然而在现实世界,任何订单都不可能在零时间内送达,相反的,绝大多数的商品都有较长的生产和运输提前期 (lead-time) ,比如宝洁公司生产洗发水平均要1天,洗发水从宝洁运到沃尔玛平均要1周。那么显然,为了能及时满足来自下游的需求、不发生缺货(shortage),各级供应链参与者都要持有适当的库存(inventory/stock),以作缓冲之用。正如每次我们去沃尔玛买潘婷,总能在货架上看到若干瓶相同的洗发水。在另一个完美的世界,持有库存不消耗任何成本,企业可以用来库存的空间也没有任何限制,产品也没有过期的风险 —那么在需求为正的前提下企业所要做的就是持有尽量多的库存,将缺货可能造成的损失减少至 零。然而,在现实世界,几乎很难找到不花钱的库存:仓储的租金,电费,管理人员的工资,取货机械的能耗等,这些都随着库存量的上升而增大。因此,每件存货都对应了一定的持有成本( holding cost),沃尔玛不可能在一个货架上摆满同一品牌的潘婷洗发水,等消费者慢慢来买。

因此,存的少缺货的损失就大,存的多持有的成本就高,到底订多少货、维持多少库存可以确保最高的平均收益?这就是作为供应链管理最基本内容之一的库存管理 (inventory control)所要回答的问题。

如果企业面临的需求是确定的(deterministic),那么问题很简单:在满足所有需求的前提下最小化订货的固定成本和存货的持有成本,这就是库存管理中最最基本的“经济订购批量存储模型”(EOQ模型)。比如我们假设丁大牛爱吃哈根达斯,无论刮风下雨,每天必须吃一筒;丁大牛开车去Safeway采购一次的油费是1.6美元,每桶哈根达斯在我们家冰箱存放的电费(holding cost)是每天20美分,丁大牛每次都把冰箱里的哈根达斯吃空才去采购,那么请问丁大牛应该几天去采购一次,每次买几桶哈根达斯最划算呢?这就是一个EOQ模型。有兴趣的朋友可以自己算算看,答案下次揭晓,猜对有奖:P。在假设需求波动较小的情况下,把丁大牛换成宝钢,把哈根达斯换成铁矿石,把Safeway换成力拓,把丁大牛的二手Honda 换成远洋巨轮,把冰箱换成宝钢数千米长的原料厂,我们就在讨论一个真正和钱有关的问题了。

如果需求是随机的 (stochastic)—多数情况下如此,则企业必须在缺货和持有成本之间做一个tradeoff, 找到使期望效益最大或者期望成本最低的库存量,这就是随机库存管理中有名的卖报商问题(Newsvendor Problem,得名于卖报童每天早晨都要决定批发多少当天的报纸去卖)。该模型从20世纪60年代被首次提出以来,始终是库存管理研究中最核心、最经典的命题,是其后各种复杂模型的基础。当然,现实生活中企业的库存决策往往还要受到一些因素的制约,比如存储的上限,预算的上限,不同货物之间的配比约束,为了确保不发生大规模缺货的安全库存约束,等等,这些都可以通过对标准模型的修正加以考量。另外,库存决策往往是多期决策――比如沃尔玛每周都要根据新的需求预测向宝洁订一次货,这周没卖完的潘婷会成为下周的初始库存,这周没满足的需求也可能被推迟到下周满足;那么这种离散时间下的多期库存决策问题就要通过动态规划进行建模,但其精髓仍然只是Newsvendor Problem。

那么,是不是一条供应链中的各级企业都各自为阵的做好自己的库存管理就万事大吉了呢?并非如此。1995年,宝洁公司管理层在分析帮宝适纸尿裤的订单分布规律时发现,在一个区域一定时期内,家庭对婴儿纸尿裤的需求较为稳定,零售商的尿裤销售波动不大,然而零售商向批发商的订货量却有明显的波动,批发商下达给宝洁工厂的订单波动更大,宝洁向更上游原料供应商的订货则有更加剧烈的起伏。这个现象宛如挥动一根长长的赶牛鞭――手部只轻轻一抖,鞭梢已花枝乱颤,牛鞭效应(Bullwhip Effect)因此得名(考虑到“牛鞭”还有更生猛的含义,很多人也称之为“长鞭”效应:P)。扼要的说,牛鞭效应是指需求信息在从供应链的下游向上游传递的过程中产生的波动逐级放大现象。为了应对需求的高波动,各级企业所持有的“最优”库存量往往高于真正需要的库存水平,造成供应链库存成本的大幅升高。这种“病态”的需求信息加重了供应商的供应和库存风险,扰乱了生产商的生产计划安排和营销管理秩序,导致生产、供应和营销的混乱。

为什么会产生这种现象?说到这,不能不提斯坦福商学院的Hau Lee。Hau 十多年前在我们系任教期间与同事写出了管理科学领域至今最有影响力的论文之一“Information Distortion in a Supply Chain: The Bullwhip Effect”(引用次数已近2000),首次系统严密的用数学模型阐述了牛鞭效应的成因:需求预测修正--为了确保供应,企业在向上游订货时都有对下游需求量进行放大处理的倾向;批量订购――为了降低运输成本,企业倾向于按照未来多期的总需求合并订购;价格波动――来自供应商的促销等价格优惠会导致企业的提前购买行为;短缺博弈――在知道上游出现供不应求的情况下企业会故意夸大订购量以期从供应商处分得较大的配送份额。文章也对症下药,从供应链整合的角度提出了若干克服牛鞭效应的办法。其中最重要的便是供应链各级企业之间建立诚信机制,搭建网络平台,共享需求预测和库存信息。另外,通过第三方物流缩短订货提前期,从而减少需求预测误差和批量订购行为也是重要的手段。 

Hau的这一成果堪称学术研究的典范之作:既引领了将近十年的供应链学术风尚,又被全球各大知名企业纷纷学习效法、创造了不可想象的商业价值,还被诸多教学书籍采编、惠及后人。Hau身名鼎沸之际,全美各大商学院纷纷前来挖人;尤其是哈佛商学院的躬亲让斯坦福意识到事态之严重,为了确保不流失人才,学校火速将他调职到商学院,担当那边运营、信息和技术组的领军人物。Hau随后又陆续发表了多篇影响重大的论文,奠定了Supply Chain Guru的地位。他还创办了斯坦福全球供应链管理论坛,在世界范围内推动供应链潮流研究,为各国政商领袖和知名企业提供培训。该论坛去年5月曾在浙大紫金港举办峰会,当下又在上海与思科公司和复旦管院合作,开展了针对企业经理人的供应链领袖项目

先写到这里,简单的总结:

1、 供应链由需求拉动,高效满足需求是一切供应链活动的根本动机,而终端客户需求是整条链的根本利润来源,所以好的供应链要和好的marketing结合方能创造最大的价值。

2、 优秀的库存管理是降低供应链成本的基础,企业不仅要看到缺货可能造成的损失,也要看到囤积所带来的消耗,找到最优平衡点是关键。而随着供应链概念的普及,企业也应该根据自身的生产特点考虑一些新颖的库存管理方案,比如与上游供应商合作的“供应商库存管理模式”(VMI, vendor managed inventory)和Just In Time订货模式, 与第三方物流或配送中心合作的联合库存管理模式,等等。

3、 牛鞭效应造成供应链的内耗增大,解决的办法是通过互联网平台实现信息共享,缩短订购提前期,减少短缺博弈,施行联合库存和联合发货策略等。

参考资料:

1> http://zhidao.baidu.com/question/2208018.html?si=2

2> HL Lee, V Padmanabhan, S Whang. The bullwhip effect in supply chains. Sloan management review, 1997.

[彭晨 2009-8-2 于斯坦福大学管理科学与工程系]

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浅谈运营与供应链管理[1]—-开篇

室友最近在自己的博客上撰写一套经济、信息和社会问题的系列文章,深入浅出的介绍一些日常生活中的经济学现象,读来颇有收获。启发之下,决定也大胆的开辟一个运营与供应链管理方向的专栏,分享自己两年来学习Operations Management (OM)/Supply Chain Management(SCM)的一些收获体会;介绍若干基本的供应链管理概念和分支;谈谈全球供应链管理面临的挑战和一些有趣的发展方向。不打算也没有能力写的很学术、很精深,只是抱着普及知识的动机,希望朋友们更多的了解运营和供应链管理这个理工商结合的重要领域,开拓看问题的视野和角度,从而在各自的工作、生活和研究中有所受益。我会尽量少谈数学,多说concept, 多说insight。不求有人气,但求有裨益。

运营管理,简单说来就是如何高效的生产配送产品和服务,用最少的资源获取最大的收益和/或客户满意度。最早的运营管理实践可以追溯到工业革命时期 — 一个蒸汽作坊,要几台蒸汽机?几名工人?怎么轮班?每天生产多少?侧重的是单个工厂企业的生产和调度问题。而运营管理取得突飞猛进的发展则应当是伴随着运筹学和优化理论在二战中的兴起和广泛应用,以及其后计算机技术的普及。所谓运筹学,浅显的讲就是浙大同学们都上过的杨启帆老师的数学建模了… 它研究如何把实际生产生活问题精确明晰的用数学模型表达,并借助优化算法进行高效求解, 是现代管理科学,包括运营管理的理论基础之一。不得不提斯坦福早期几个德高望重的运筹学家:George Dantzig, 单纯形法的发明者,线性规划的奠基人物 (前两天在wzz办公室趴在Dantzig当年的书桌上自修,依稀还有强大的气场);Hiller 和Lieberman,诸多运筹学经典教材包括《运筹学导论》的作者;Veinott, 斯坦福运筹现今唯一仅存的元老,人称“老头”,动态规划大师,重要概念supermodular/submodular的发明者之一(据说其学生Topkis抢注了这一发明,后推演出微观经济学中赫赫有名的Topkis Theorem, 在学界上演了一场旷日持久的官司)。 扯远了,回来。当今,运营管理则早已超脱了单个企业的范畴,从原材料采购,到运输,到生产流程,到配送,到零售,到退货服务,全部在其管辖之内;运营管理也早已超越了狭隘的实物生产,金融,邮政,通讯,交通,医疗,互联网,但凡有物流、人流、资金流、信息流的地方,就有运营管理的身影。

我目前的研究方向,供应链管理,可以说是运营管理最重要的一个分支。所谓供应链,是指在一个行业中围绕着核心企业而形成的包含初级供应商、次级供应商、生产商、配送商、批发商、零售商,直至终端客户的一整套网链结构;而供应链管理谋求有机的整合人流、物流、资金流、信息流,高效的开展采购、生产和营销,以最大化整条供应链或部分链上企业的效益。值得一提的是,供应链里谁是“核心企业”并没有固定的说辞,往往取决于行业的特点和不同供应链参与者的话语权(bargaining power)大小。比如我们来看两条民生用品的供应链:

1. 宝洁公司生产潘婷洗发水。这条简化的供应链包含了化合物供应商、塑料瓶供应商、宝洁公司、仓储商、第三方物流商、沃尔玛。由于宝洁的潘婷是个非常有名的品牌,客户的购买行为多是因为忠实于宝洁的品牌, 即便潘婷放在safeway或者家乐福卖,顾客依然会选购。所以我们可以说宝洁公司是这条供应链里的核心企业,在供应链的组织过程中享有更大的话语权。

2. 彭氏公司生产的晨晨洗发水。同样,这条供应链包括了化合物供应商、塑料瓶供应商、彭氏公司、仓储商、第三方物流商、沃尔玛。可惜彭氏公司是个野鸡公司,无人知晓,晨晨洗发水在当前毫无品牌价值可言,彭氏唯一可以指望的就是依托沃尔玛的强大号召力,捕捉一些潜在的猎奇的瞎了眼的客户。很显然,同样是一条洗发水的供应链,沃尔玛在这里就成了核心企业,享有较大的话语权。

在没有引入供应链管理和优化的年代,或者在运营管理观念相对落后的地区,一条链上的核心企业往往为了攫取更大的私己效益,仗着自己享有的垄断地位或者话语权,推行蛮横的上下游策略,完全不顾及其他供应链伙伴的生存状况。拿芯片巨头Intel来说,在上世纪末至本世纪初的互联网泡沫破灭之前,Intel的销售节节攀升,revenue如日中天,光是每年买买生产设备就动辄花销近百亿美元。彼时的Intel是当之无愧的垄断者,享有至高无上的话语权,稳坐着供应链核心企业的交椅。当时,上游的设备供应商(激光、切割、芯片印刷设备)无不以套牢Intel为自身生存的第一要务;而宠腻中的Intel则理所当然的提出了很多霸道的要求,比如要求供应商提前很久就把设备生产好,让Intel随叫随到,如果市场需求疲软,Intel可以肆意cancel已经place的订单。可想而知,如此一来,供应商承载了巨大的风险,随时可能蒙受损失,而Intel则安稳的攫取了供应链上大部分的收益。

今天,诸如此类蛮横的竞争模式已经在供应链管理盛行的欧美逐渐弱化乃至消失。人们意识到商业竞争已不再是一家企业和另一家企业的竞争,而是你的供应链和我的供应链的竞争,你的伙伴们和我的伙伴们的竞争。因此,要想赢,就不能只顾自己,不顾伙伴,否则伙伴要么死了,要么跑了,你就真的玩完了。这就是为什么当初参加欧莱雅工业大赛,比赛是主题是给欧莱雅的新产能设计一整条供应链,从盖工厂,到选供应商,到设计分销配送渠道;这就是为什么今天的Intel找到我们,希望我们能帮它设计一个更好的采购合同,既能确保自己的收益,又适当的跟供应商share risk;Intel甚至要开展培养供应商的计划:给供应商钱,帮助他们搞研发。可惜的是,这些看似理所应当的举动,在中国还鲜有施行,尤其是很多中小民企,完全没有供应链竞争的意识,往往是采用目光短浅的企业发展策略,竭泽而渔,最终两败俱伤。

所以我相信,谈一谈供应链管理,让更多的人建立起这么一种mindset,是很有意义的一件事。即便读phd的我发不出高深的paper, 做不了杰出的大项目,这也会算是一种小小的小小的贡献了:)当然,我也才算入行两年,目光学问都很浅薄,欢迎朋友们多多指正!下面是我初步考虑会谈及的一些问题,我会努力follow这个agenda, 一点一点去写,争取两周左右post一篇。如果大家有特别想了解的话题也欢迎留言告诉我,只要我有一点想法,或是可以找到有想法的人,都会及时的跟各位分享。欢迎转载,但要注明出处哦,呵呵。好了,大家监督我吧!

1. 需求,库存和牛鞭效应 (demand, inventory, and bullwhip effect)

2. 沃尔玛, UPS 和物流管理 (Walmart, UPS and logistics)

3. Intel和产能扩张 (Intel and capacity expansion)

4. 全球供应链,离岸生产和中国的新挑战 (global supply chain, offshoring, and China’s new challenge)

5. 动态定价与效益最大化 (dynamic pricing and revenue management)

6. Web2.0和需求预测 (Web 2.0 and demand forecasting)

7. 供应链,合同和博弈论 (supply chain contract, game theory)

8. 供应链,行为学和心理学 (behavioral operations management)

9. 供应链与灾难拯救(humanitarian supply chain)

10. 供应链与可持续发展(sustainable/green supply chain)

11. 供应链与法律 (supply chain and regulation)

12. 供应链与金融 (supply chain and finance)

 

[彭晨 2009-7-17于斯坦福大学管理科学与工程系]

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意识流2

又是一阵子没有认真地写些什么了,生活呼啸而过,发出有节律的轰鸣:课业,实习,科研,恋爱,阅读,游泳,音乐,懒觉,遛车,聊天,拿人开涮,WZZ说某人追到某人要开“追到会”,笑得一阵岔气。惊愕的发现自己一年来一直在用柔顺剂洗衣服,仔细检查了卫生间那堆洗衣液上花里胡哨的商标,发现丁大牛浣衣用的是DAWN牌洗碗液。。。

过了qual,拿了master,产生一种温暖潮湿的安全感;但深知苟且偷生的危险,遂决定奋然地push自己。假期一边继续写着晦涩的遥遥无期的paper,二边继续做着Intel的前途未卜的project,三边在San Mateo的一家小start-up实习,听起来较为充实的生活。学校,大企业,小公司,接触着不同的一些人,观察着他/她们的眼神举止谈吐,揣测着他/她们各自迥异的人生,小心的摸索着自己的位置。学界和业界其实有着由来已久的相互不屑:前者觉得后者面红耳赤的争执着nonproblem, 后者觉得前者无病呻吟的写着shitpaper。我始终相信在OM这个领域,真正有价值的research必然要直观真切地洞悉实际生产生活,一针见血的指出问题所在,有理有据的提供解决方案;真正有价值的research必然既为学者同僚称赞,又为业界领袖认同,最终通过改善旧有的生产管理方式而创造大大的经济和社会价值。希望将来的自己可以平衡的一脚一边,成为两界沟通对话的桥梁。

申请了twitter帐户,为了证明没有被时代抛弃。一直不明白为什么这么多的群众们在推,推得不亦乐乎,自己却一个post也发不出去。疯狂的web2.0时代,人们迫切的表达观点,奋力的张扬个性,汹涌的在互联网上圈地,甚至忘记真实,混淆彼此,丢弃了现实生活中的据点。微博客的兴起彻底的将表达文化变成了快餐文化,一面进一步加快着信息传播的速度,一面波澜壮阔的挑逗着人群中潜藏的浮躁情绪,而这种情绪,我认为,从根源上讲和裸奔的动机是相似的。然而,不能否认的是,twitter所承载的海量信息提供了前所未有的商业契机,比如有个网站叫twitter-scan, 可以像google一样搜索当下全球twitter stream里的任何关键词,并且时时更新。于是最简单的一个应用便是,公司可以零滞后的了解年轻人对自己产品的看法,意见,从而制定更加及时的marketing和operation策略。

国内发生了很多事,比如居民楼侧卧(which is amazing), 乌市骚乱(强烈bs某些用心险恶的美媒),比如母校的化学系博士生被老师不小心用一氧化碳毒死,听起来让人胆战心惊;美国也发生了很多事,比如杰克逊的死,比如加州政府即将面临破产。不懂政治,却隐约觉得加州政府可以这样活生生的让自己在这片富饶的土地上破产,实在是一件值得中国各级地方政府深刻学习的壮举。在中国最先破产的恐怕是百姓,最后破产的一定是政府。

丁妈妈来了,生活有改善;丁妈妈很淡定,总是从容的烧出一桌菜,招呼我和wzz来吃;丁妈妈也很洒脱,来了没几天就和丁大牛去了Vegas。“我这个儿子从小赌运就不好”,丁妈妈无奈的说。我爸妈也要来了,生活将继续改善,思忖着带爸妈去哪儿玩。老妈怕流感,说哪都不去,这显然是行不通的。

恍然间,来美国两年了。长大了,懂事了,好像也淡定了,将要明白自己要什么。生活就是一棵枝丫繁茂的二叉树,我们就这样从根结点开始爬,左边,右边,每人都有一条路属于自己 ,通向一个特别的叶结点。

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RIP MJ

中午陪wenyi理发,坐在门口等她的时候看到墙上的电视里播放着Michael Jackson的图片,没有留意,以为又是什么娈童之类的负面新闻。回家,赫然听到Michael Jackson的死讯,先是没有反应过来的平静,然后慢慢的,脑子里有点轰然。麦克杰克逊死了,这个像乘法口诀一样刻在很多人脑海里的名字,停留在今日。

并不是一个MJ的铁杆fans, 却一直知晓和崇拜他的绝世才华。记得高二时候Nieo借给我MJ的专辑Thriller 25,听得很出神,最喜欢的歌是Billie Jean, 明快的节奏,绚烂的嗓音。孤单的时候,听到MJ的You Are Not Alone, 总能温暖平和下来。也经常在无聊的时候Youtube MJ的看家moon walk和machine dance来看,总是很陶醉,很痴迷;幻想自己也能如此潇洒的在舞台上玩转音乐和步伐。虽然一直以为他是一个和自己无关痛痒的艺人,但在网上仔细重温着MJ的经典,还是忍不住流下眼泪。

旷世奇才,绝代风华,特立独行,温文博爱,希望伟大如Michael Jackson在天堂安息。

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